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企文营销

如何消解业务队伍派系争斗

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2018-1-3     浏览次数:    
      家和万事兴”,一个企业也是这样,是否团结成为组织是否健康的标志。

  A企业员工张口闭口是团结,开会之前都要唱“团结就是力量”,会后再热热乎乎的聚餐,没有争吵,大家一团和气。

  这些都是表象,缺什么才吆喝什么。高调吆喝的背后,有着激烈的派系争斗。

  派系的形成是有原因的:老板白手起家,带着几个知己,经过十多年的快速发展,现在位列行业前10名。全国10个大区经理,7个是跟着老板一起打天下的重臣,都曾经吃糠咽菜、不计报酬,上得到了老板的完全信任,下与经销商有着极为密切的联系,逐渐拥兵自重。

  根据籍贯,这家公司分为河南帮、江西派,还有老领导、老部下,错综复杂,各派之间既有联合也有倾轧,除了老板能镇得住,别人哪能放眼中。

  在此背景下,连续几任营销总监都是挂冠而去,营销系统动荡不安。  

  妥协中失控  

  新任命的营销总监,是负责行政的李总。

  李总跟随老板十年,在强势的老板面前,能够承上启下,在复杂的环境中游刃有余,功力不凡。老板认为,李总虽然不懂营销,却能够执行自己的意图,这就够了。

  营销部各派在老板的高压下,只得向形势妥协。向李总表示配合和妥协。为了树立李总的威信,5万元以下的销售政策,老板让李总做主,不必他亲自审批。

  有费用,市场就会好做。李总手里有了权柄,大区经理们趋之若鹜。

  李总是一个非常谨慎的人,有了权力也不会没有节制,老板也正是看到这一点才那么放心。李总是能省就省,上任伊始,所批的费用反而大大少于同期,这得到了老板的表扬。

  但各个经理不愿意了,开始怨声载道,并对李总展开攻讦,认为他什么都不懂,瞎指挥。在大家的煽动下,销量开始快速下降——做给老板看。

  李总明白这是怎么一回事情,开了很多会,发了很多火,可是各个大区经理不为所动,有两个大区经理想和李总配合一下,也被众人围攻,李总孤掌难鸣。

  无奈之下,李总搬出来老板出面镇压,很快就摆平事端。但是老板对斗争的乱象十分厌烦,敏锐地指出,营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。

  李总面对老板的命令,面对棘手的团队问题,只有主动妥协——用批政策的方式拉拢这批悍将。

  这一招非常灵验,造反的市场都是成熟市场,前期大家把销量压下来,只是给李总一个下马威而已,如今李总服软,大家一起把销量放开,销量立刻上升了20%,皆大欢喜。

  李总没高兴两天,问题就又出来了。

  促销费用给谁不给谁是个关键问题,你不给他,你就得罪了他。大家掌握了李总的命门后,以销量下降作为威胁,一些不需要促销的市场也在讲条件、要政策,把政策当成了分赃。

  李总本来只有5万元以下的审批权,可是各个市场采用多次审批的办法,突破了这个界限。原本是要控制费用,可是到了月底,费用反而严重超支。这其中存在严重的猫腻,地方大员们与经销商勾结起来,共同分赃。李总反而是敢怒不敢言。

  看到这种情况,李总知道已经干不下去了,趁着老板还没发脾气,抓紧提出辞呈。

  教训:

  对待派系斗争,一味地妥协无法解决问题,妥协会让他们更加嚣张。  

  高压下暴动  

  老板看到了这个情况非常恼火,下定决心收拾一下这些骄兵悍将。于是,调来了自己的外甥王总为营销总监。

  王总在负责老板的另一个产业,是个有魄力的人物。他曾经在营销一线历练多年,也一直密切关注舅舅的公司,他有决心解决这种军阀割据的状况。

  王总上任以后,快刀斩乱麻:带来了十多个人员,对区域公司大换血,人员打散。顺我者昌,逆我者亡,不听话的销售经理坚决拿掉,从自己带来的人员中提拔替代,等于是向公司的这些元老直接宣战。

  王总强势介入后,立刻就有一些人员投靠过来。王总认为这是队伍开始分化,整顿已经初现成效。殊不知,这些人都是一直来比较弱势、没有掌握资源的利益失去者,他们当然渴望把握变革的机遇。

  王总没有预料到派系的反击会如此强烈。

  在一些营销分公司,大区经理苦心经营多年,属下人员和这些经理都有着千丝万缕的联系,本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀的时候,很多员工拼着这个工作不要,也坚决抵制,A公司的人员流失率骤然增加。

  面对这种僵局,王总也不能后退,他必须咬着牙坚持:要走的人不挽留,营销分公司人员坚决打散,同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多,甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。

  真正决定胜负的是经销商的态度。

  经销商本身也是利益共同体的一部分,看到熟悉的人员都走了,于是也主动参战,态度十分强硬:有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员,开始与竞争品牌联系。

  经销商是公司最为宝贵的资源,老板看到事情即将无法收拾,急忙出面,先是安抚经销商,然后让王总灰溜溜地离开,营销公司又重新恢复了原状。

  教训:

  王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀,而他的这种强势方法实际上形成了又一个派系,用派系消灭派系,最终引起了更为强烈的对抗。  

  派系的根源  

  营销部不能一日无主,老板锲而不舍地选择着营销总监。

  当我通过猎头公司出现在A公司总部的时候,刚刚出现了一次恶性打架事件:两个业务员因为口角引发了肢体冲突,结果引发各自的同事参加,形成了二十多人的斗殴。虽然事后当事人被开除,影响却非常恶劣。

  形成这种派系斗争局面的根源是什么?

  深入了解后,我毫不含糊地说,根源就是老板。

  在创业初期,管理制度和体系都没有完善,企业的漏洞很多,老板为了取得一种平衡,避免让某个人一支独大,人为地形成几大势力,大家相互攻击,老板更容易获得第一手资料,取得相对平衡,进而绝对控制营销部门。

  如今,随着公司的发展,企业要求规范化经营,派系开始对抗企业制度的建设(整个公司的各项制度还非常原始),破坏营销部门的向心力。老板无法容忍这些派系了,却发现他们羽翼丰满、难以控制。

  于是,我提出了自己的方案,那就是:解铃还须系铃人,站在老板立场,对派系进行引导式变革,彻底解决派系问题。 

将派系改造为革命军  

  超越派系

  上任时,我一直小心翼翼,避免介入任何派系,远离斗争的漩涡。我的目的很简单,要像老板一样,争取成为一个游戏规则的制定者。

  比如:

  1.独自上任。

  我清楚,一旦带着人员上任,那就是证明想形成自己的势力,必然引起原有人员的戒备,稍有不慎就会引来群蜂攻击。而且,老板也不会让一个外来势力取得控制权,即使我能够站稳脚跟,也会被划为新的一个派系。

  2.不偏不倚。

  入主之后,必须先了解情况,维持现状,让公司的人员接纳。所以一切都是围绕着工作,遵守办公程序,不要和任何人有私下的联系。连同人谈话的时候,也把门打开,不要让人有任何猜疑。

  3.掌握派系的长短之处。

  作为一个新人,首先是谦虚,让这些派系感受不到威胁,对谁都客客气气。且以学习为主,因为即使是派系的成功,也有成功的理由,只有了解了他们的长处和短处,以后的整顿才会有针对性。

  4.依靠老板,多多沟通。

  作为一个空降兵,我的权力基础就是老板的信任,所以一定要与老板沟通,只有和老板站在统一战线、保持相对高度,才能超越派系之争。

  感悟:

  领导者不能成为派系的一员,既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某个派系的核心,作为领导者的调节能力就会减弱,甚至是丧失。要想解决派系问题,领导者就必须远离派系、超越派系。 

  建立竞争平台

  解决矛盾需要竞技平台,它可以作为释放派系能量的一个手段。

  只有老板的支持才能调整政策的,但是首先要让老板看到问题的源头:当前销售政策中,单纯考核销量很不合理,它是营销系统动荡不安的直接原因,只有通过变革才能完成提升销量、降低费用的目标。

  这个问题老板非常感兴趣,沟通了很多细节。在老板保证全力以赴支持的前提下,营销系统的考核机制开始调整,逐步完善,考核指标综合性。

  1.把市场按照成熟的程度分为A、B、C三个层次,增加考核市场增长率,等于把原有的既得利益部分切除掉,防止元老们占据住一些成熟市场,而空白市场无人开发的情况。

  2.增加考核费用指标,不能让会闹的孩子有奶吃,而是要让大家知道节约。

  这正是老板心中所想,在动员会议上,老板拍桌子打板凳,要求全力实施。老板的支持把反对的声音压制住了。

  为了避免直接对抗,让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则,整个考核结果的奖惩力度没有太大(每个月的差别不超过1000元)。但是到了年底,老板根据表现发红包的时候,差别就达到了好几倍(数额是保密的),让他们心里痒痒,却又无可奈何。

  一年过后,当形势稳定后,考核又加了很多项,更加完善,而考核结果不但和经济利益挂钩,而且和职务也有了联系,干不好就要下台,逐步淘汰一些不思上进的员工,制度终于发挥了权威性。

  感悟:

  作为一个营销人,本身就生活在竞争的环境中,矛盾不可避免,一团和气很难做事。有矛盾不可怕,狼性团队里一样有争斗,没有矛盾的团队将成为一潭死水。关键是,要有一个标准和平台,在同一个竞技平台上一决高下、良性竞争。  

  让帮派转变为团队

  过去是防止派系的出现,各个大区经理没有人事权,人员由公司招聘选派,可是这些人员到了市场后,往往是融入帮派的能生存,心存异志的被赶跑,反而加强了派系观念。

  为了改变这种状况,采取了以下措施:

  1.将选兵,兵选将。

  是志同道合的就让他们在一起,树立起荣誉感。让他们在一起成为团队内的小团队,培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心,对所招收的人负有全部责任。

  这样一来,那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选,哪怕与经理的关系再好,可是连累整个团队的业绩,同样也会被排斥。

  2.设立名次。

  评价业绩的时候,不以个人为基础,而是一个销售团队,对于团队进行评选,让老板来颁奖,激发大家的荣誉感。

  3.更为有效的学习。

  过去强调的帮扶传带,老业务带着新业务学习,由于害怕被顶替,师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争,强烈的团体感,反而促使这种技巧的传播和交流,促使小团体成员自我提高。

  4.清除害群之马。

  对那些态度上不认同整体,又对企业和部门发展没有积极作用的成员,予以清退,对于不能够跟上公司变革的派系,利用合适的机会也进行瓦解和清理。

  感悟:

  大团队内也要允许小团队的出现。每个人的爱好、习惯、脾气都不同,让他们在一起,反而会起到更好的作用。  

  掐断派系的利益链

  1.弥补管理漏洞。

  由原来重审批转为现在的重结果、重过程。

  市场部不能是一个空架子,对于促销审批这个敏感问题,不仅要设计方案,还要监督实施过程,逮住了就毫不含糊。

  云南市场是公司的重点市场,销量排名前5,大区经理和老板关系很好。但是在一次活动中,报销的店招费用达到30多万,可是审核后发现只有10多万元。审查结果报到老板那里,大区经理直接被清退。

  2.利用办公软件完善管理。

  网络化办公让整个管理流程更加透明,申请什么、由谁审批清晰明确,审批后的费用直接打入经销商账户,加上部门的监控,使这些封疆大吏无法欺上瞒下。

  3.逐步形成一种制衡体系。

  大区经理的权力得到明晰化,工作内容甚至分解到每一天,其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性,又杜绝失控状态。

  感悟:

  派系成员的纽带就是利益,派系内部是一种扭曲的利益分配形态,堵住管理中的漏洞,堵住了派系就无利益可用,也就稀释了他们的凝聚力。  

  通过一年多的努力,在老板的支持下,员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了,以后的工作更容易开展,营销部的风气重新恢复正常。A公司顺利地从派系时代进入了规范化管理时代。

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